praktische aanpak

 

Wat houdt de waardemanagement benadering in de praktijk in? De aanpak gaat uit van vijf basisvragen, die samen de puzzel vormen die elk managementteam moet leggen om hun anticiperend vermogen te versterken. De achterliggende gedachte is eenvoudig: zonder overzicht geen inzicht en zonder inzicht geen focus op voortdurende waardecreatie & -bescherming. 



Je bent als organisatie toekomstbestendig, als je erin slaagt om waarde te blijven creëren én beschermen voor je kernstakeholders. Begrippen als ‘waarde’, ‘succes’ en ‘verbetering’ zijn op zich echter inhoudsloos. Ze krijgen inhoud door de betekenis die de stakeholders eraan hechten. Belanghebbenden kijken door verschillende ‘brillen’ naar je organisatie. Vanuit hun belangen vinden zij bepaalde zaken waardevol. Denk bijvoorbeeld aan: innovatiekracht, punctualiteit, privacy, veiligheid, rechtmatigheid, integriteit, rendement en continuïteit. 

De waardemanagement benadering helpt je team met overzicht dat leidt tot inzicht en dat is weer de basis voor jullie gezamenlijke focus op voortdurende verbetering. Om dit te kunnen realiseren is een aansprekend verhaal nodig dat de visie van de organisatie duidelijk maakt. Om draagvlak te creëren vertellen de collega's die de klanten bedienen dit verhaal. De regie ligt bij voorkeur in handen van een compact kernteam geleid door een directie- of MT-lid.

Toekomstbestendigheid gaat over anticiperen op wat er zou kunnen gebeuren. Je wilt als managementteam weten waar je naar verwachting ongeveer zult uitkomen en in hoeverre dat afwijkt van wat je kernstakeholders van je verwachten. Zijn jullie op de juiste weg? Of is er een gerede kans is dat jullie het niet gaan halen? Proberen jullie in dat geval de juiste maatregelen te treffen? Of gaan jullie mogelijk de verwachtingen juist overtreffen, doordat jullie zo goed kunnen omgaan met onzekerheid? 

Zo bezien gaat het gewoon over integraal management. In plaats van een apart(e) programma, functie, commissie te hebben voor risico’s, kun je beter verbinding creëren tussen al degenen die vanuit hun deskundigheid een bijdrage kunnen leveren aan het benutten van kansen en het beperken van bedreigingen. 

Strategische, tactische en operationele beslissingen nemen betekent: keuzes maken. Jullie werkstandaarden en werkwijzen zijn bedoeld om de afwegingen van de beslissers in goede banen te leiden. Door hun keuzes kunnen die beslissers waarde realiseren of juist vernietigen. 

Het bepalen van die spelregels is het domein van gespecialiseerde (staf)afdelingen. Al die experts houden zich bezig met het omgaan met specifieke kansen en bedreigingen. Doorgaans bouwen die enthousiast allerlei afzonderlijke managementsystemen, beheersraamwerken en rapportages. Hoe voorkom je met z’n allen dat dit leidt tot de bekende eilandjes, silovorming, wildgroei en daardoor waardevernietiging?  

Samenwerking is nodig zowel bij het inrichten van de interne organisatie als bij het rapporteren over hoe de vlag er naar verwachting bij zal hangen in de komende periode. Risicomanagement is bij veel organisaties één van de vele functionele silo’s geworden. Naast de vele andere soorten management,  zoals: account-, asset-, compliance-, continuïteits-, crisis-, data-, incident-, informatie-, kennis-, kwaliteits-, lean-, logistiek-, personeels-, prestatie-, proces-, project-, reputatie-, security-, treasury-, veiligheids- en verandermanagement. Als managementteam zijn jullie vooral gebaat bij het organiseren van één platform dat zorgt voor de verbinding tussen al die deskundigen.

Om dat te bereiken ga je bij de waardemanagement benadering als team aan de slag met vijf basisvragen. Het zijn de bouwstenen voor de praktische analyses, die jullie kunnen uitvoeren voor een afzonderlijk(e) bedrijfsproces, project, afdeling, vestiging, divisie, keten of je gehele organisatie. Het zijn basisvragen die je aan iedere collega kunt voorleggen in het kader van het versterken van jullie interne organisatie. Samen vormen ze de puzzel die elk team moet oplossen om effectief met kansen en bedreigingen om te gaan. De vijf componenten vormen samen ook de ‘kapstok’ waar jullie alles aan op kunnen hangen wat jullie op dit moment al hebben geregeld.  


Bij het inrichten, uitvoeren en verbeteren van de interne organisatie moeten er steeds keuzes worden gemaakt. Dat vraagt om duidelijke mandatering, regie en coördinatie. Waardemanagement staat of valt met de effectiviteit van jullie governance: degenen die de keuzen mogen of moeten maken en die zich daarover verantwoorden. Dit geldt zowel met betrekking tot de dagelijkse operatie als de continue transformatie. 

Wie is én voelt zich in het team verantwoordelijk voor het realiseren van de benodigde verbeteringen om trots te kunnen zijn op jullie prestaties? Beschikken deze collega's over de bijbehorende competenties, middelen en bevoegdheden? Het 'wie' gaat daarmee ook over de ondersteuning die de lijnmanagers redelijkerwijze mogen verwachten van de staffunctionarissen.

Een prominent en praktisch vraagstuk betreft het mandaat van de experts van de stafafdelingen. In hoeverre mogen zij aan hun collega’s die de klanten bedienen bepaalde werkwijzen voorschrijven, dan wel mogen zij hen slechts adviseren? Hoe zorg je er als managementteam enerzijds voor dat de stafspecialisten de lijnverantwoordelijken scherp houden? Hoe voorkom je anderzijds dat deze experts in hun enthousiasme te ver doorschieten?

+ resultaat voor jullie: helder afgebakende zeggenschap.



 

Voor elk team is het erg nuttig om een integraal overzicht te hebben van de geclusterde activiteiten waarmee iedereen zich bezighoudt. Voor nieuw aangetreden bestuurders, directeuren en managers is dit een verademing bij hun introductie. Het geeft het gemeenschappelijke speelveld weer voor alle betrokkenen. Dit gaat over jullie ‘leefwereld’, het ‘verrichten’. We leggen hierbij de nadruk op de bijdrage die iedereen levert aan de afdelingsoverstijgende klantketens.

Dit overzicht van besturende, primaire en ondersteunende processen is onontbeerlijk, als je de vele compliance vereisten efficiënt wilt doorvertalen naar de werkvloer. Het geeft inzicht in alle relevante transactiestromen en -volumes. Het overzicht vormt daardoor de basis voor jullie applicatielandschap voor de verwerking van die transacties. Het is daarmee het substraat voor jullie informatieverwerking, business intelligence en dus prognoses. Het voordeel van beter inzicht in wie wat doet is evident bij integratietrajecten en ketensamenwerking.

+ resultaat voor jullie: helder samengevat procesoverzicht.


Het succes van jullie organisatie wordt bepaald door de mate waarin de kernstakeholders tevreden zijn. Denk aan medewerkers, klanten, financiers en toezichthouders. Dit gaat over jullie ‘bedoeling’, het ‘richten’. De belanghebbenden kijken vanuit uiteenlopende perspectieven naar de te leveren prestaties. Zij zijn bij uitstek geïnteresseerd in de effecten ervan op hun belangen. Vandaar dat de stakeholdersanalyse een essentiële stap vormt. Als het goed is, sluiten jullie ambities hierop aan: de meerwaarde die jullie als team willen creëren en beschermen voor specifieke belanghebbenden. 

Deze meerwaarde drukken jullie uit in de missie, visie en strategie en vertalen jullie door naar concrete succesfactoren, doelstellingen en indicatoren die de mate van jullie succes aangeven. De verwachte resultaten staan centraal bij de teamgesprekken. Liggen die buiten de bandbreedtes van de gewenste uitkomsten, dan zijn dat belangrijke signalen om in actie te komen. Om jullie werkwijzen verder aan te passen of om de nieuwe werkelijkheid uit te leggen aan jullie kernstakeholders.

+ resultaat voor jullie: heldere onbarmhartige indicatoren.




Bij hun werkzaamheden moeten de verantwoordelijken afwegingen maken. Om dat goed te laten verlopen hebben zij kaders en andere spelregels nodig. Dit gaat over jullie ‘systeemwereld’, het ‘inrichten’. Het betreft de afgesproken werkstandaarden en werkwijzen. 

De praktische uitwerking van deze spelregels zijn de interne afspraken, die zijn vastgelegd in de reglementen, voorschriften, richtlijnen, procedures, protocollen, werkinstructies etc. Doorgaans zijn deze opgenomen in een ‘policy house’. Voor het opstellen van deze documenten is de expertise nodig van vakmensen. Heldere werkafspraken stroomlijnen de besluitvorming, vergemakkelijken de werkoverdracht tussen collega’s en geven een duidelijk normenkader voor audits. 

De meest bepalende factor bij het ‘hoe’ is jullie organisatiecultuur. Kenmerkt de cultuur zich door voorbeeldgedrag van de leidinggevenden? Willen beslissers de mogelijke consequenties van hun keuzes onder ogen zien? Wordt het gewaardeerd dat collega’s veronderstellingen in (te) ambitieuze plannen ter discussie stellen? Is er zoveel onderling vertrouwen dat collega's ook netelige kwesties aan de orde durven stellen?

+ resultaat voor jullie: helder opgeruimd huisregelhuis.


Een voortdurend verbeterprogramma maakt het eenvoudiger om te focussen op wat er echt toe doet. Gevraagd naar de ‘beste verbeteringen’ noemen mensen in de praktijk die zaken waarvan zij vinden dat de blootstelling aan bedreigingen groter of de benutting van kansen kleiner is dan gewenst. De benodigde verbeteringen gaan doorgaans over het beter ontwerpen, invoeren, toepassen of monitoren van de werkstandaarden en werkwijzen. En natuurlijk over het opruimen van allerlei overtollig beleid.

Deze ‘verbouwingen’ gaan nadrukkelijk ook over het verbeteren van de competenties van de betrokkenen. Niet alleen hun vakinhoudelijke kennis en vaardigheden, maar vooral ook hun persoonlijke leiderschapskwaliteiten. Het is de basis om volwassen teams te ontwikkelen, dé randvoorwaarde om blijvend te voldoen aan de verwachtingen van de kernstakeholders.

Een voortdurend verbeterprogramma stelt je managementteam in staat om mogelijke verbeterinitiatieven te identificeren, prioriteren en realiseren. De verbeteringen gaan zowel over kleine procesaanpassingen als grotere transformaties. Jullie bestaande werkoverleggen worden steeds meer gerichte gesprekken over de prestaties die jullie leveren binnen de ketens.

De regie over het veranderportfolio ligt in handen van jullie kernteam. De zeer frequente gesprekken over jullie prestaties vormen de rode draad. Hoe beter de interne informatievoorziening op orde is én collega’s zich vrij voelen om zaken te melden, des te eerder jullie aandacht vragende trends kunnen signaleren.

+ resultaat voor jullie: helder geïntegreerd verbeterprogramma.


Ik vertel je graag meer over de concrete stappen die ook jouw team verder zullen helpen. Kijk hier voor een voorbeeld van de planning van een implementatie.